Escritórios de advocacia que prosperaram
mesmo em tempos de crise, de grandes a pequenas, não devem seu sucesso a fórmulas
mágicas. O êxito vem do trabalho persistente, de longo prazo. Essas bancas
adotam — e praticam diligentemente — padrões de prosperidade que as distinguem
das demais. A característica comum, que as ajuda a conquistar seu espaço em
mercados altamente competitivos, é a disciplina.
"Digamos que são fórmulas realistas que
orientam a administração das grandes bancas, mas que também funcionam para as
firmas de pequeno e médio porte", diz o consultor John Cunningham, em
artigo para a publicação americana Legal Marketing Reader. "Elas são
aplicadas com tanta disciplina, que se transformam em hábitos", ele diz.
De acordo com relatórios da revista The
American Lawyer, baseado em um estudo de cinco anos, apenas algumas das 200
maiores bancas dos EUA podem se gabar de seu crescimento em tamanho ser
acompanhado do aumento de sua capacidade de gerar receitas para os advogados,
individualmente, acima das taxas inflacionárias. A maioria das firmas teve, no
mesmo período, dificuldades em aumentar sua receita por advogado (RPL – revenue-per-lawyer)
além da elevação dos honorários. E muitas firmas conseguiram um aumento da RPL
apenas com a dispensa de advogados tidos como ineficientes. Mas isso não é uma
fórmula de sucesso de longo prazo.
Bancas que crescem por meio de aquisição de
outros escritórios costumam esbarrar em problemas como integração cultural,
conflitos entre advogados e clientes e problemas de lealdade, levando à redução
ou à estagnação da RPL. Mas firmas que se focam apenas em crescimento orgânico,
interno, costumam perder sócios e clientes para concorrentes que abarcam
maiores fatias do mercado. Assim, conseguir realizar aquisições bem-sucedidas,
crescer internamente e aumentar a RPL ao mesmo tempo é como assegurar a tríplice
coroa em um ano esportivo.
Como crescer e elevar a capacidade de gerar
as receitas dos advogados? Basta fazer o que fazem as bancas bem-sucedidas, diz
o autor do artigo. Ele cita dez hábitos que ajudam essas firmas a alcançar a tríplice
coroa de forma sustentável:
1. Selecionar um sócio
para administrar a firma
Muitas firmas ainda passam o bastão da
administração como se fosse uma batata quente que ninguém quer segurar. O
problema é que sócios-administradores, que realmente cumprem sua função, têm
pouco tempo para cuidar de seus próprios clientes e podem sair inteiramente da
prática da advocacia. E podem perder o respeito de alguns sócios, que pensam
que um administrador, para merecer crédito, tem de ter uma prática substancial.
Mas muitas firmas, as que melhor desenvolvem
suas práticas e satisfazem os clientes, valem-se de um administrador
profissional, apoiado por sócios-administradores e equipes executivas, que
devotam a maior parte de seu tempo à administração da firma. "Seria uma
loucura não ter um administrador em tempo integral em uma firma que faz milhões
por ano", diz o sócio-administrador da Bingham McCutchen Jay Zimmerman. A
firma quase triplicou em tamanho nos últimos cinco anos, aumentando a RPL em
quase 50%.
Regina Pisa, da Goodwin Procter, Greg
Jordan, da Reed Smith, Bruce McLean, da Akin Gump e Paul Perlman, da Kramer
Levin, devotam quase todo o seu tempo administrando suas bancas e se
certificando de que seus profissionais de marketing disponham de todos os
recursos necessários — e da cooperação dos advogados — para promover a firma. Harry
Trueheart, da Nixon Peabody, é formado em administração de empresas e emprega
mais da metade de seu tempo no gerenciamento do escritório, aplicando os princípios
da revolução da qualidade total.
E qual é o recorde de desempenho dessas
firmas que contam com uma liderança consistente, permanente e focada no topo?
No caso das seis firmas mencionadas, o crescimento médio em quantidade de
advogados foi de 70%, e o aumento médio da RPL foi de 55% no período do estudo.
2. Ser o "melhor
lugar para trabalhar"
Qualquer organização que tenha o melhor
sistema de "desenvolvimento de pessoal" exibe um histórico de
desempenho financeiro superior e sustentável. Essa foi a conclusão de um estudo
da McKinsey & Co., que parece ser válida tanto para firmas de advocacia
quanto para qualquer empresa. Entre as melhores 100 organizações para se
trabalhar nos EUA, de acordo com levantamento feito pela Forbes Magazine, no
período 2005-2006, estavam as bancas Alston Bird, de Atlanta; Bingham
McCutchen, de Boston; Nixon Peabody, de Rochester; e a Perkins Coie, de Seattle.
A Alston Bird apareceu, mais de uma vez, entre as 10 melhores do país.
Isso não é um acidente. É resultado de um
projeto. As lideranças dessas firmas procuraram, conscientemente, transformar
seus ambientes de uma forma que todos os advogados, bem como os demais
profissionais, se sentiram respeitados, fortalecidos e incorporados a um time. Essas
firmas reconhecem que os advogados, mais que profissionais, são elementos críticos
para o sucesso da organização. Harry Trueheart, da Nixon Peabody, disse, uma
vez: "Melhor satisfação no emprego significa melhor satisfação dos
clientes. Todos os colaboradores devem ser bem servidos para que eles sirvam os
clientes da melhor maneira possível".
Qual é o benefício disso? O crescimento médio
das quatro firmas mencionadas, em um período de cinco anos, foi de 60%. E o
aumento da RPL foi de 45%, no mesmo período.
3. Institucionalizar
o serviço ao cliente
As firmas mais bem-sucedidas adotam, com
muita frequência, uma variedade de programas para assegurar que seus clientes
recebam os melhores serviços possíveis, de forma consistente. Muitas firmas
também editam declarações específicas de missão e de valores, para orientar
seus contratados e mantê-los focados nos valores institucionais, associados ao
serviço aos clientes.
A McGuire Woods faz estudos detalhados sobre
conquista de clientes, retenção de clientes e "participação na carteira"
do cliente — o total de negócios vindos de um cliente, como um percentual de
seu orçamento total. A firma contratou profissionais independentes e
terceirizados para conduzir pesquisas de satisfação. Aparentemente, os clientes
se mostram muito satisfeitos. A firma conseguiu um aumento de 45% na receita
por advogado (RPL) e um crescimento de 30% no número de advogados, em um período
de cinco anos.
Pesquisas de satisfação de clientes também são
feitas pelas firmas Reed Smith, Nixon Peabody e Alston Bird, entre outras. A
Reed Smith tem uma profissional em seu escritório, uma ex-assessora jurídica de
uma grande corporação, cujo único trabalho é descobrir o nível de satisfação
dos clientes da firma e se aproximar deles. A Alston Bird contratou um ex-CEO
para exercer a mesma função, externamente. E a Nixon Peabody faz constantemente
levantamentos sobre a qualidade dos "serviços internos" prestados por
seus departamentos, bem como de "serviços externos’, seguindo as noções do
movimento de gestão de qualidade, que dá ênfase a avaliações dos serviços
internos e externos.
Muitas firmas também seguem a liderança de
gigantes corporativas, tais como a IBM, que desenvolveu "equipes de serviços"
dedicadas a servir clientes específicos ou setores específicos, de forma que se
tornem especialistas nas organizações que servem. A Nixon Peabody, a Reed
Smith, a Alston Bird e a Holland Hart, todas fazem a mesma coisa, de certa
forma, mas ninguém coloca mais ênfase nessa técnica do que a Akin Gump — uma
firma que registrou um aumento de 75% em RPL, com um modesto crescimento no número
de advogados, em um período de cinco anos.
Todas essas firmas também tentaram, de uma
forma ou de outra, implantar programas internos de prestação de serviço ao
cliente. Mas a Gibson Dunn e a Sidley Austin tem os programas mais antigos, em
andamento. E a Alston Bird tem um programa singular. A firma contratou Leonardo
Inghilleri, ex-executivo da Ritz Carlton, para treinar seus advogados em uma única
qualificação: como fazer os clientes da firma se sentirem especiais.
4. Conviver com os
clientes
Entre as firmas mais bem-sucedidas do
mercado, muitas não fazem apenas um grande esforço para "entender" seus
clientes: elas encontram uma maneira de "conviver com eles". A Kramer
Levin manda, frequentemente, advogados "fazer residência" nas instalações
dos clientes. O objetivo é conhecer o funcionamento da empresa do cliente, em
todas as suas nuanças, para saber que problemas ela — e seus executivos — podem
ter. A McGuire Woods faz reuniões de equipes, cada vez com uma participação especial:
um dos clientes da firma.
A Reed Smith faz as duas coisas. Além disso,
"contratou" o departamento jurídico de um grande cliente para treinar
seus advogados. Os advogados se tornaram especialistas nos negócios da empresa,
rendendo-lhe economias de custos na prestação de serviços jurídicos, mas também
mais negócios para a firma de advocacia. A firma incorpora os conhecimentos
obtidos em seu programa "Reed Smith University", como treinamento em
negócios — um programa desenvolvido junto com a Escola de Negócios Wharton, que
beneficia seus advogados e seus funcionários.
Mas o método mais excepcional é,
provavelmente, o adotado pela Alston Bird. A firma envia seus advogados e
funcionários para trabalhar na empresa dos clientes. Um cliente, por exemplo, é
a UPS (empresa de encomendas expressas). Os advogados chegam ao ponto de
participar da organização das encomendas no depósito da empresa e nos centros
de distribuição, além de acompanhar os motoristas nas entregas, nos caminhões
da empresa.
5. Enfatizar que os
clientes pertencem à firma, não aos advogados
Mais e mais firmas bem-sucedidas adotam
esquemas subjetivos de remuneração que colocam maior ênfase em critérios tais
como satisfação do cliente, produto ou serviço de alta qualidade e eficiência
no trabalho de equipe.
A Holland Hart é apenas um exemplo entre
muitas firmas que abandonaram esquemas de compensação do tipo "coma o que
você matou", tentando fazer avaliações das "contribuições gerais para
o sucesso da firma", em vez de premiar um trabalho específico de
rainmaking (conquista de clientes).
A Schulte Roth, uma firma de Nova York que
conseguiu aumentar a RPL em 60% e obter um crescimento de 50% em sua base de
advogados, em um período de cinco anos, sequer rastreia a origem da conquista
de novos clientes e proíbe o uso da frase "meu cliente" por seus
advogados. Qualquer advogado pode apresentar uma sugestão sobre como servir
melhor um cliente. Se aprovada, a sugestão será convertida em ação por uma
equipe de advogados — nunca por apenas um. No Brasil, método semelhante foi
adotado por grandes bancas como Mattos Filho Advogados e Machado, Meyer,
Sendacz, Opice.
Todas essas firmas desenvolveram iniciativas
baseadas em trabalho de equipe para prestação de serviços a clientes. Para
servir um cliente específico ou algum setor específico, há uma equipe dedicada
de profissionais. A equipe entende a importância de ver os clientes com ativos
valiosos da firma, que devem ser mantidos e protegidos. Todos eles são
encorajados a não pensar em qualquer cliente da firma como uma "propriedade
individual".
6. Usar tecnologia
para aperfeiçoar seu marketing e as relações com os clientes
Na era digital, não é fácil ganhar qualquer
vantagem sobre a concorrência sem usar tecnologias, que são armas estratégicas
em seu arsenal. Por isso, não há surpresa quando se observa bancas bem-sucedidas
usando a tecnologia, em suas diversas formas, para se sobressair na multidão.
Na Bingham McCutchen, os administradores e
lideranças da firma tem um "painel" em seu desktop, que fornece
leituras institucionais instantâneas sobre medições essenciais, tais como horas
faturáveis, horas não faturáveis, realização de cobranças, recebimentos por
cliente ou por assunto. Eles também têm acesso a um software de gestão de
relacionamento com clientes, para rastrear os vínculos de relacionamento entre
clientes, advogados e funcionários.
Além disso, todos os advogados da firma têm
acesso as ferramentas patenteadas de gestão de conhecimento, tais como o
CaseTracker (rastreador de casos) e o DealTracker (rasteador de negócios), que
reúnem todo o conhecimento e toda a experiência da banca, relacionados a um
setor ou a um assunto pertinente. Ferramentas semelhantes de gestão de
conhecimento foram desenvolvidas pelas firmas Goodwin Procter, Akin Gump e
Quinn Emanuel — esta uma firma que tinha apenas um punhado de advogados há alguns
anos e agora tem mais de 200, gerando mais de US$ 800 mil por advogado, por ano.
A Quinn Emanuel e a Reed Smith também
investiram alto no desenvolvimento de websites avançados, que fornecem notícias
e outras informações regularmente, em formatos que os clientes gostam de usar. O
CMO (chief marketing officer) da Reed Smith, David Egan, diz que a firma
estudou como os clientes acessam os dados biográficos, como se conectam ao site
e como navegam pelas páginas e buscam por outras informações. "Tentamos
facilitar o acesso às informações que buscam, da maneira que preferem e da
forma mais rápida possível", ele informa. O tráfico de usuários é formado
por clientes e possíveis clientes, advogados e funcionários da firma,
jornalistas e candidatos a emprego em busca de oportunidades.
7. Cultivar transparência
e confiança
As firmas bem-sucedidas descobriram que um
crescimento coordenado não é possível sem o compartilhamento generoso de
informações com todos os advogados e funcionários que ajudam a promover o avanço
da organização.
Advogados e outros profissionais da Bingham
se confessam "assustados" com a quantidade de informações que a firma
compartilha, mesmo em processos de recrutamento. As palavras "aberta",
"transparente" e "honesta" são repetidas sempre que os
funcionários são solicitados a descrever a cultura da empresa.
O CMO da Reed Smith, David Egan, diz que boa
parte de seu trabalho é "construir confiança" entre os advogados,
funcionários e clientes da firma. "Funciono como um catalisador de conexões
que precisam se estabelecer entre nossos advogados e clientes", ele diz. Todos
os eventos da firma têm "temas desenvolvedores de confiança".
8. Tornar advogados
e funcionários desligados membros permanentes da firma
Algumas firmas antiquadas cultivam o
conceito obsoleto, semelhante a de alguns cultos, segundo o qual membros que a
deixam devem ser marginalizados e que "os melhores e os mais brilhantes"
nunca escapam dos muros que cercam suas instalações. Mas as firmas bem-sucedidas
estão adotando um método bem mais moderno – e proveitoso. Cultivam um bom relacionamento
com advogados e funcionários que a deixam, procurando ajudá-los, se possível,
porque eles podem se tornar ótimas fontes de referência ou ir para a assessoria
jurídica de uma grande corporação, passando a contratar os serviços da banca.
A Hale and Dorr, predecessora da bem-sucedida
Wilmer Hale, era há muito conhecida por sua festa anual para seus ex-colaboradores
e por sua reiterada declaração: "você sempre fará parte desta firma".
A Bingham McCutchen, a Gibson Dunn e a Schulte Roth mantêm programas especiais,
ativos e criativos, para advogados e funcionários que deixaram a firma. A
Gibson Dunn designa advogados da firma para manter contatos com advogados que
deixaram a firma, para saber como estão indo e para convidá-los para eventos da
banca.
Esses programas sempre resultam em bom
relacionamento entre a firma, seus ex-colaboradores e clientes. Mas nenhuma
firma faz um trabalho tão bom quanto a Schulte Roth, cujo caso foi relatado
pelo Wall Street Journal. A firma prepara advogados e funcionários
qualificados, que podem deixá-la por qualquer motivo, para atuar na área de
fundos hedge ou em firmas que prestam serviços financeiros. Hoje, o maior
volume de serviços da firma vem de organizações que empregaram seus ex-colaboradores.
9. Conhecer e promover
o seu foco principal
As firmas que prestam "serviço completo"
estão perdendo as forças e têm mais dificuldades para crescer e ter grande êxito.
"Niguém pode dizer, honestamente, que é bom em tudo", diz o sócio-administrador
da Bingham McCutchen Jay Zimmerman. Sua firma foi construída com base em suas
forças básicas, nas áreas corporativa e financeira, incluindo contencioso que
envolvem altos riscos.
A Reed Smith, possivelmente a firma de
crescimento mais rápido no mundo, chegou ao sucesso não pelos serviços que
oferece, mas por colocar todos os seus conhecimentos e ganhar ampla experiência
em alguns setores específicos da economia, tais como indústrias, comércio
internacional, serviços de saúde, ciências biológicas, tecnologia e finanças.
A Quinn Emanuel desenvolveu sua identidade
essencial em torno não do que é, uma butique especializada em julgamentos, mas
do que faz, uma atuação aguerrida e agressiva em tribunais. Os advogados da
firma são bem treinados e bem preparados para batalhas judiciais. E a firma se
orgulha dos resultados que obtém. Isso é uma grande vantagem competitiva, na
negociação com possíveis clientes, sobre grandes bancas, com um grande
departamento de contencioso, mas que não se empenham o suficiente nas batalhas
judiciais e, portanto, não têm um histórico de bons resultados tão bom quanto o
dela.
A Schulte Roth mostrou que é possível
construir uma identidade nacional, com base em uma forte atuação local. Ela se
define como um "centro financeiro". Tem um forte histórico em serviços
financeiros, estruturação de finanças, empréstimos baseados em ativos, consórcios
imobiliários, fusões e aquisições. O ponto é que a firma não precisa assumir
uma abordagem de "butique", mas sim definir suas forças básicas e
divulgar seus sucessos nessas áreas.
10. Envolver-se com
instituições beneficentes e comunitárias
As lideranças das firmas bem-sucedidas
rejeitam qualquer noção de que devem fazer o bem para se sair bem. Mas acontece
que a maioria das firmas de sucesso dá ênfase ao serviço comunitário e a uma
participação bem maior do que simplesmente cosmética – ou pela aparência. De
fato, sócio-administradores de grandes bancas preferem não adquirir firmas que
não desenvolveram um senso de participação comunitária.
Advogados e clientes são particularmente
energizados, quando trabalham em conjunto para resolver grandes problemas da
comunidade em que vivem e atuam. Podem ser problemas como justiça social,
ambientais, de saúde pública ou de outras questões comunitárias não resolvidas.
Mas, seja o que for, esse tipo de trabalho colaborativo reúne as pessoas em
torno de um ideal e fortalece os laços entre elas.
Algumas firmas tentam ligar a maioria de
seus eventos sociais a objetivos comunitários ou beneficentes. A Holland Hart é
particularmente boa nisso. A firma não apenas consegue envolver pessoas em
serviços beneficentes, tornando-os mais divertidos e sociáveis, como criou sua
própria organização beneficente, a Holland Hart Foundation. A fundação serve
centenas de entidades beneficentes e a firma se classificou em primeiro lugar,
várias vezes, entre as bancas que mais oferecem serviços pro bono à população
de baixo poder aquisitivo. Frequentemente, pelo menos 85% de seus advogados
prestam mais de 20 horas de serviço pro bono por ano.
Fórmulas do sucesso
O desenvolvimento desses dez hábitos que
tornam uma firma bem-sucedida não pode ser visto como um programa de curto
prazo. São hábitos organizacionais que levam tempo para se instalar e que não são
tão eficazes até que passem a fazer parte do DNA da firma. Mas, para as firmas
com líderes pacientes, que decidem adotar esses padrões de prosperidade, os
resultados aparecem e são bastante compensadores, diz o autor.
Por João Ozorio de Melo
Fonte Consultor Jurídico
