A dívida faz bem para o crescimento, mas apenas até certo ponto. E agora, graças a um artigo extremamente útil de três economistas do Bank for International Settlements na Basileia, Suíça, temos uma boa noção sobre onde fica esse ponto.
Os autores Stephen Cecchetti, M.S. Mohanty e Fabrizio Zampolli reuniram 30 anos de dados sobre dívidas familiares, corporativas e governamentais para 18 das maiores economias desenvolvidas do mundo. Em seguida, eles sujeitaram os dados a análises de regressão em relação ao crescimento econômico. O que descobriram é que, quando a dívida do governo soma mais de 85 por cento do produto interno bruto, a dívida corporativa mais de 90 por cento ou a dívida familiar mais de 85 por cento, qualquer endividamento adicional reduz a habilidade de crescimento do país.
E por que isso é importante? Bem, para começar, os autores apontam que em 2010, a dívida pública americana já somava 97 por cento do PIB, sua dívida corporativa estava em 76 por cento e a dívida familiar, em 95 por cento.
Essa é uma má notícia para as perspectivas de crescimento do país. O cenário na Europa é dividido. Com 77 por cento, 100 por cento e 64 por cento, a Alemanha parece razoavelmente saudável. Mas com 89 por cento, 126 por cento e 106 por cento, o Reino Unido está em apuros. O país mais endividado na lista é o Japão: 213 por cento, 161 por cento e 82 por cento. Esses números podem facilmente explicar os crônicos fracassos de desenvolvimento no Japão.
Obviamente, os limites reais variam de acordo com as características econômicas do país. E as características mais importantes são as demográficas. Países com uma força de trabalho envelhecida são menos capazes de aguentar altos níveis de dívida do que países com trabalhadores mais jovens, pois estes produzem e economizam – enquanto os mais idosos usam suas economias e, no geral, não geram riqueza. Essa é uma boa notícia para os EUA – onde a imigração mantém sua força de trabalho em alta _, mas desastrosa para Alemanha e Japão.
Com qualquer perfil econômico, a habilidade de um país desenvolvido em gerar crescimento usando empréstimos e gastos é limitada. De fato, a melhor maneira de atacar a questão das dívidas é cortando gastos e limitando empréstimos. O problema é que isso também é ruim para o crescimento.
A única coisa que parece inquestionavelmente boa para o crescimento é fazer com que seja mais fácil, para as empresas, contratar e demitir jovens. Mas isso costuma ser um não-não político, o que é bem mais difícil para políticos ignorarem do que um sim-sim econômico. Buscando o crescimento orgânico Por Ken Favaro Mais cedo ou mais tarde, a maioria das empresas estará lutando para gerar crescimento. Isso pode ocorrer porque seus modelos de negócios saíram do rumo (Yahoo!), porque foram superadas pela concorrência (Kmart) ou porque foram atingidas de maneira particularmente forte por uma economia estagnada (qualquer empresa de bens duráveis).
Quando isso acontece, elas muitas vezes reagem de forma improdutiva. Algumas tentam imitar estratégias de sucesso lançadas por concorrentes. Outras partem para as 'mudanças de jogo’ – enormes aquisições buscando alterar sua trajetória de crescimento. Outras lançam diversas iniciativas de crescimento, na esperança de que algumas deem certo.
A maioria desses esforços fracassa em reativar o crescimento. Então por que tentá-los? Uma explicação é que as empresas subestimam sistematicamente as oportunidades de crescimento orgânico, que estão escondidas à plena vista.
Um grande motivo pelo qual as empresas perdem essas oportunidades é que elas costumam focar seus esforços de crescimento em seus clientes mais leais. Mas esses clientes, por definição, oferecem as menores possibilidades de crescimento orgânico. Melhor seria focar nos clientes não leais, que trocam frequentemente entre concorrentes. Por exemplo, segundo uma recente pesquisa da empresa Customers DNA, de Illinois, mais da metade dos clientes do Starbucks e da Dunkin’ Donuts também compra regularmente café em concorrentes como o McDonald’s. Isso sugere que mesmo gigantes como o Starbucks têm uma enorme oportunidade de aumentar sua base de clientes.
As empresas não podem se dar ao luxo de ignorar essas oportunidades. Os líderes de hoje nunca enfrentaram contínuos obstáculos econômicos – incluindo desemprego crônico, estagflação e o declínio financeiro de governos e seus cidadãos – que veremos na próxima década. Os próximos anos apresentam um ambiente muito mais difícil para o crescimento do que as últimas três décadas.
A boa notícia é que a maioria das empresas tem grandes oportunidades para crescimento orgânico bem ali, dentro de seus negócios principais. Algumas dessas empresas terão a chance de dobrar sua linha superior nos próximo três a cinco anos. Porém, dois terços desse crescimento provavelmente aparecerão em apenas um terço das empresas. Um bom lugar para procurar é em seus clientes menos fiéis, em como os consumidores se comportam (não no que eles dizem a você), em propostas de valor que não estão sendo totalmente entregues e em mercados que cruzam as fronteiras internas de sua própria organização. Cursos de administração não estão criando líderes ambiciosos Por Michael Beer Trabalhei por mais de 30 anos como professor de administração de empresas, educando milhares de MBAs e executivos. Mesmo aposentado do ensino na Harvard Business School, ainda tenho a oportunidade de, como consultor, aprender com os CEOs com quem trabalho – especialmente aqueles que acreditam que uma empresa deve criar valores econômicos e sociais.
Recentemente, eu e meus colegas entrevistamos dúzias desses ambiciosos CEOs, e todos eles nos ensinaram uma valiosa lição: a integridade é a base de uma boa liderança.
Desde essas conversas, refleti sobre como essa lição se relaciona ao currículo padrão da faculdade de negócios. É crucial que perguntemos até que ponto nossas faculdades promovem as seguintes habilidades: Integração de negócios. Líderes de alta ambição são capazes de integrar múltiplas disciplinas comerciais (estratégia, ética, marketing, finanças etc.) numa abordagem coerente para construir uma grande empresa. Esses líderes começam com o desenvolvimento da proposta e estratégia da empresa, e em seguida a gestão de desempenho, recursos humanos e práticas de desenvolvimento de liderança – que estão vinculados a valores humanos essenciais.
Integração pessoal. CEOs ambiciosos sabem quem são e a forma como lideram e administram suas empresas reflete seus valores pessoais. Como resultado, a estratégia corporativa não é criada em isolamento – ela brota diretamente desses valores.
Com poucas exceções, as habilidades acima não são ensinadas nas escolas de negócios de hoje.
Em cursos de finanças, os estudantes aprendem que rentabilidade e retorno sobre ativos são a medida de sucesso comercial. Em cursos de comportamento organizacional, os alunos aprendem que a motivação dos funcionários e a promoção do trabalho em equipe são as medidas de uma liderança de sucesso.
Mas os estudantes nunca são convidados a examinar as tensões entre essas metas, combinando-as numa abordagem coerente de liderança que seja consistente com seus valores.
O que precisamos é de uma abordagem coerente e integrada para desenvolver futuros líderes. Se continuarmos ensinando e aprendendo em silos, com a ética de um lado e as finanças de outro, nossos estudantes irão perpetuar essa visão fechada do mundo nas empresas que comandarem. Algumas faculdades, incluindo a Harvard Business School, estão exigindo mais cursos sobre ética, trabalho em equipe e liderança, mas isso não é o bastante. Precisamos conectar a liderança à integridade pessoal – e a tudo mais que ensinamos. É impossível crescer apenas com análises Por Roger Martin O maior inimigo do crescimento é a análise. Seu melhor amigo é a simples valorização.
Exceto por um punhado de fabricantes de smartphones, a maioria das empresas provavelmente mostraria um baixo crescimento – consistente apenas com aumentos no PIB ou na população – se os dados disponíveis fossem destrinchados. Muitas vezes, essa análise convence a empresa em questão de que não existem oportunidades imediatas de crescimento, atitude que pode se tornar uma profecia autorrealizável.
Isso ocorre por que a análise de dados diz respeito ao passado. E análises do passado costumam ocultar oportunidades de crescimento futuro. Uma análise de dados pode evitar que empresas descubram novas formas de atender clientes atuais, ou formas de gerar novos clientes.
Assim, quanto mais as empresas se baseiam em análises de dados, mais essas análises contarão uma história sombria sobre o crescimento – e isso sem oferecer percepções particularmente úteis.
Se, em vez da análise, as empresas focassem mais na valorização – uma profunda valorização das experiências cotidianas de seus clientes, elas descobririam novas possibilidades de crescimento.
Por exemplo, pense em como a tarefa de esfregar o chão é tediosa – encher aquele gigantesco balde e arrastá-lo por toda a casa. É bastante infeliz.
Mas quando você valoriza os clientes que precisam esfregar regularmente o assoalho, você provavelmente tentaria ajudá-los a evitar essa triste experiência frequentemente. De fato, foi de uma percepção assim que surgiu o esfregão eletrostático Swiffer – que hoje gera mais de US$ 500 milhões em vendas anuais para a Procter & Gamble.
Análise e valorização são duas coisas muito diferentes. Análises são conduzidas em torres de escritórios, longe do consumidor. Elas exigem proficiência quantitativa, mas pouca experiência com os produtos que a empresa vende. A valorização, por outro lado, requer um íntimo relacionamento com o consumidor. Ela exige proficiência qualitativa e uma experiência mais profunda com o negócio. Ela exige a criação de dados únicos, em vez da utilização de dados já existentes.
Em minha experiência, a maioria das organizações possui capacidades mais analíticas do que de valorização, significando que muitas delas lutam com o crescimento. O maior problema para essas empresas não é que lhes faltam oportunidades de crescimento, mas sim que elas nem mesmo acreditam na existência dessas oportunidades.
Por David Champion
Fonte The New York Times News
